城投公司到底需不需要戰略？答案顯然是肯定的。任何公司都需要戰略。

但現實是很多城投公司認識不到戰略的重要性。很多城投公司都沒有戰略，經營靠指令、發展靠政府、項目靠融資，于是經營質量越來越差、債務雪球越滾越大，還款壓力越來越大、未來越來越迷?！，F實越是殘酷，很多平臺越覺得戰略沒有用。債務已經壓頂了，危機在眼前，先把剛兌應付了再說吧，先把這筆融資拿到手再說吧，先把這個項目落實了再說吧……很多現實問題都需要解決，哪有空想戰略呢？

不要只顧著低頭走路，而忘記抬頭看天。

很多城投公司的現實困境就是源自于戰略的缺失與戰略方向的搖擺。嚴重缺乏可持續發展能力和競爭力的城投公司，在嚴監管的政策下，政信融資模式終結、土地財政難以為繼，前景會一片灰暗。

城投公司需要什么樣的戰略？

城投公司中不乏脫穎而出成長為優秀企業的例子，有些城投公司已經成長為區域、全國的優秀企業，甚至進入了世界五百強。城投公司必須要有明晰的戰略，這樣才能抓住發展機遇，在復雜多變的環境中找到自己的合理定位，集中資源實現業務突破，從而實現自身價值的放大與競爭力的提升。

但城投公司作為一類特殊的企業，與一般企業相比具有明顯的特殊性，所以不能套用一般企業的戰略設計模式、方法與體系，否則對城投公司的發展來說沒有太大好處。

城投公司的特殊性體現在哪里？主要體現在城投公司的投融資屬性、區域屬性、國有企業屬性這三點上。

第一，考慮城投公司的投融資屬性。傳統的城投公司功能單一，就是政府投融資平臺，核心功能是融資，采取的是行政化管理方式，很多城投公司處于政企不分的市場化初級階段，公司治理、管理水平低、隊伍專業化、職業化程度低，很難界定為獨立的市場主體。同時，無論如何設計戰略，城投公司的投融資必然是核心。因此，城投公司的戰略設計面臨的環境要遠比一般的企業復雜得多，其政企關系的處理、市場化轉型、管理提升、隊伍轉型等問題交織在一起，更加大了城投公司戰略設計、實施的難度。

第二，考慮城投公司的區域屬性。與誕生下來就面向全國甚至全球市場的一般企業不同，城投公司具有非常明顯的區域性。城投公司誕生之初是為了解決地方政府的城市建設資金缺口而來的。從根本上來說，城投公司與區域經濟社會發展是密不可分的關系。城投公司所有的發展都是服務于區域的發展，城市投資建設、公用服務事業、民生保障、鄉村振興、產業發展等天然是城投公司的“一畝三分地”，如何融入區域、支持區域發展，在區域發展中壯大是戰略需要解決的核心問題。

第三，考慮城投公司的國有企業屬性。城投公司一般來說是國有獨資企業（有些城投公司實現了股權多元化），其實際控制人是地方政府，是典型的國有企業。無論地方政府下屬城投公司有多少，其實都是一個實際控制人。在戰略設計上，就不能片面強調一家城投公司的戰略，而必須要有區域整體的國資國企發展戰略。另外，作為國有企業，其承擔的責任是經濟責任、社會責任、政治責任這三大責任，不僅要從單個平臺上算“小賬”，也就是城投公司的經濟效益、勞動生產率等，也必須要從區域角度“算大賬”，也就是城市服務水平、就業吸納能力、財稅貢獻等。

城投公司戰略的核心之一：如何做好業務經營？

很多平臺困境的根源就是缺乏經營能力，從而導致自身經營難以產生足夠覆蓋還本付息所需的現金流、利潤，更沒有辦法依靠自身積累的企業信用實現業務經營與資源轉化。

顯然，對于城投公司來說，要擺脫空心化、機構化的困境，就得做實、做活、做強業務。業務才是城投公司戰略規劃首要考慮的問題。通過業務戰略的規劃與目標的設計，帶動城投公司的市場化轉型升級，這是擺脫困境的根本方法。

城投公司具有明顯的資源屬性。也就是說，城投公司的業務絕對不是跟一般企業拼能力、拼市場化、拼競爭，而是要善于利用自身的資源優勢來構建市場化的經營機制，推動資源的資產化，進而構建資源資產化、資產資本化的循環，最終獲得經濟效益。

但城投公司絕對不能以競爭來界定自身的業務戰略基礎。城投公司的業務戰略是資源+競合，要突出城投公司的市場主體地位與政府資源的杠桿支點作用相結合，平衡資源與市場的關系，真正起到放大器的作用，盤活政府的資源，以市場化方式放大資源價值，有效組合土地、房產等“硬”資源與特許經營權、政策等“軟”資源，打造業務突破的基礎。

城投公司在業務戰略上要把握以下幾點：

第一，做好事業規劃與業務組合。簡單說，城投公司的各項業務不能平面化堆砌，而要分出主次、遠近。要設計企業短期、中期、長期的產業布局與業務組合，明確各類業務的定位、目標及發展策略，構建企業的業務增長階梯。同時，對于每個業務，要明確業務發展規劃、商業模式，明確戰略定位、商業模式、戰略路徑、工作重點和行動計劃，確保層層落實。

第二，要對業務進行動態管理。簡單說，城投公司不能簡單對業務進行靜態管理，要進行動態管理，有意識“做加法”、“做減法”。也就是要根據戰略要求通過資本運作的方式采取并購、新設等方式進行資源整合、業務突破。同時，要通過公司合并、剝離退出等方式整合業務，優化資源配置。

第三，業務戰略要與城投公司的資本戰略相融合、匹配。要明確公司開展資本運作的原則及方式，明確公司的資本運作、并購重組、資產注入剝離、IPO上市等方式、方法、路徑，為業務經營提供堅實的融投資支持，打造產融結合的發展模式。

城投公司的戰略核心之二：如何做好投融資？

城投公司必然是采取產融結合的發展模式，那么城投公司的戰略規劃必然要包含投融資模式創新，也必然包括資本戰略。

城投公司的投融資模式必然要從政信融資模式向企業信用融資的市場化模式轉型，那么必然也要從完全依賴財政資金的融投資轉變為與財政合作共贏、市場化融資與財政支持相結合的模式。

而這就要求城投公司從傳統的“投融資平臺”向“國有資本平臺”轉型。

第一，以籌資需求為基礎制定中長期的資本運營規劃。要立足區域經濟社會發展對城投公司的要求判斷城投公司及各級子公司未來的資金需求及自身的資金缺口，評估公司及各級子公司的主體信用及融資、償債能力，并依據公司各業務板塊、重點項目經營對籌資金額、進度、方式、成本的要求，明確公司產融結合的資本運作模式及路徑、計劃。

第二，依據貨幣市場、債券市場、資本市場等金融市場的最新政策及公司發展對象對投融資的需求，擬定公司的投融資戰略，明確公司夯實融資基礎、提升融資能力、降低融資成本、控制融資風險的各類方式、方法及路徑，加強投融資模式創新，加快打造多層次、多渠道的投融資模式。

第三，制定城投公司上市平臺打造戰略，并爭取以上市公司作為資源整合及資本運作平臺。要對公司相關業務及相關子公司進行上市平臺，選擇擬培育的上市業務、子公司，并明確上市公司打造的主體培育、方式選擇、路徑規劃，加快擬上市業務、公司的打造步伐，推動相關資產、業務的重組整合，并推動上市主體有效開展重組整合、資本運營和產業整合活動。（來源：席老師談國企改革）